logo

subtitelsite

De waan van het kennismanagement Utopia Geplaatst op: zondag 11 maart 2007

Na jaren kennismanagement in de praktijk te hebben gevolgd kunnen we de balans opmaken; de consultancywereld is er een duit rijker van geworden en de organisaties een duit armer. Dit gegeven is op zich niet erg wanneer we er ook een goed advies aan hadden overgehouden. Helaas, het tegendeel blijkt waar. De vraag lijkt nog steeds te zijn; hoe moeten we kennismanagement nou interpreteren/begrijpen en wat kunnen/moeten we er mee?

Kennis als verkeerd gekozen term

Eigenlijk is het al fout gegaan bij de eerste stapjes die gezet werden door de bedenkers van het ‘Knowledge Management’ of in het Nederlands ‘kennismanagement’ (KM). De reden lijkt flauw maar omvat wel de essentie van een deel van de grotere problemen van KM. Het is namelijk om te beginnen al een definitiekwestie. Het begint bij de vraag; wat is kennis? Kennis is ‘wat we weten’ en wat we kunnen toepassen. Dit wordt gevormd door de beschrijvingen, concepten, hypotheses, omschrijvingen, principes, procedures, theorieën, verklaringen en voorspellingen die we met een redelijke mate van zekerheid waar of nuttig achten. Het is dus een mentaal proces wat zich enkel in het hoofd afspeelt maar wat wel opgebouwd kan worden uit interactie met anderen of de wereld daarbuiten. Wanneer we ‘wat we weten’ willen uitdrukken kunnen we dat enkel doen door middel van een boodschap. Dit kan zowel (non-)verbaal zijn als op (digitaal)schrift. Wanneer we het hebben over dergelijke berichtgeving en overdracht spreken we al niet meer van kennisoverdracht maar van informatieoverdracht. Alles wat dus buiten de geest aan te passen is (op welke manier dan ook) kan, als het gaat om simpele feiten data genoemd worden, en als de data door de ontvanger in een voor hem relevante context geplaatst kan worden, noemen we dat informatie. Deze data of informatie kan vervolgens door een begrijpende geest worden overgenomen, geïnterpreteerd en toegepast.[i] De manier waarop de interpretatie plaatsvindt omschrijft Schutz (1967) als biologisch bepaald. Hierdoor kan de kennis die opgebouwd wordt uit dergelijke berichten nooit exact gelijk zijn aan de kennis waaruit ze opgebouwd was.[ii]

Goed, we hebben nu het onderscheidt scherp tussen kennis en informatie. Maar hoe zit het dan met het managen hiervan? Ook hier is het onderscheid helder. Een verzameling van berichten (data en informatie) welke opgesteld kunnen zijn op diverse manieren (email/krant/etc.) kunnen worden gemanaged. Maar bij kennis kan dat niet. Bij kennismanagement is dus al in de naam sprake van een tegenstrijdigheid; het managen van iets dat niet te managen is. Een van de oprichters van het KM-idee, Karl Erik Sveiby, geeft dit zelf op zijn website toe: “(…)I don't believe knowledge can be managed. Knowledge Management is a poor term, but we are stuck with it (…) knowledge as activity not an object. A is a human vision, not a technological one (…)”. Kennis is dus een activiteit en geen tastbaar object.[iii] Toch is er een aspect dat wel te managen valt; de mensen zelf. Deze vormen een belangrijke spil in het systeem. Het gaat tenslotte om hoe het individu omgaat met kennis. Immers, het maakt niet uit hoeveel van hun kennis ze gedeeld hebben, als ze weg gaan bij het bedrijf nemen ze hun kennis wel mee.[iv]

Als kennismanagement dan niet meer geldt als term en vervangen wordt door informatiemanagement moet er ook een nieuwe definitie opgegeven worden. Het volgende lijkt dekkend: Het op een zo goed mogelijke manier samenbrengen van data en informatie voortgekomen uit de kennis van direct betrokken professionals met de bedoeling een informatiebron te kunnen vormen voor de betrokken organisatie.

De problemen bij kennisdeling

Kennisdeling brengt ons op een volgend probleem; als je ergens in functie bent omdat je bepaalde kennis bezit, waarom zou je die kennis dan prijsgeven? En wanneer ze het al wel doen, hoe weet je dan dat de informatie compleet of kloppend is? De incompleetheid van informatie kan voortkomen uit onwil van het individu om compleet te zijn maar ook omdat het simpelweg vergeten wordt of ‘niet op papier hoort’. Deze laatste factor heeft vooral betrekking op de ongeschreven regels. Bepaalde (zakelijke) afspraken behoren niet altijd op papier te staan. Bijvoorbeeld omdat de cultuur er niet naar staat of omdat de verwachting daar niet bij is. Een kok zal bijvoorbeeld bij het klaarmaken van zijn gerechten deels op gevoel keuzes moeten maken en dit nooit op papier kunnen overbrengen en een bedrijf dat zich vestigt in Zuid-Amerika zal zich moeten aanpassen aan gebruiken die ze niet op papier zal tegenkomen. Toch kan er niet gesteld worden dat het onmogelijk is om de kennis die mensen bezitten (op een door de organisatie bruikbare manier) tot uiting te laten brengen maar dit zal veel tijd, geld en creativiteit kosten met geen garantie op een successtory zoals vele organisaties die al voor zich zagen in de hoogtij dagen van het KM. De gedachte van het simpelweg installeren van een ‘informatiemanagement’-programmaatje en een keer een korte uitleg of cursusje geven is dus niet afdoende. Er zal ook sprake moeten zijn van intrinsieke en extrinsieke motivatietechnieken. Het gevolg van dit alles zal voor de organisatie een complete cultuuromslag betekenen; men moet willen en kunnen delen. Het is dan ook belangrijk voor een goede organisatiestructuur te zorgen.[v]

Compleetheid versus actualiteit

Indien je wel in staat bent geweest een goede basis van verzamelde informatie te maken, dan ben je er nog steeds niet. Laten we nu even de ICT-kant op kijken wat betreft kennismanagement. Logischerwijs begin je eerst een kleine start-kenniscatalogus (‘dat maakt het inzichtelijk’) die je inmiddels hebt opgebouwd en die je presenteert aan het personeel om zo deze groep te enthousiasmeren met het nieuwe concept. Dit natuurlijk met het doel hun de catalogus uit te laten bouwen. Je hebt in dit stadium ook al hard gewerkt aan de eerder genoemde cultuuromslag en je personeel duidelijk gemaakt wat deze informatiedeling allemaal oplevert voor hun persoonlijk. Simpelweg de acht fasen van Kotter doorlopen (urgentiebesef, leidende coalitie, ontwikkelen visie & strategie, communiceren daarvan, breed draagvlak creëren, korte termijnsuccessen, verbetering consolideren en verandering tot stand brengen en de nieuwe benadering verankeren in de cultuur).[vi] Zelfs als je al deze zaken onder controle denkt te hebben, blijkt dat omgeving ook als een gek veranderd. Zaken die eerst actueel waren in het informatie-systemen blijken ineens verouderd. Dit probleem brengt je tevens op een tegenstelling; kies je voor compleetheid of voor actualiteit. Er komt namelijk een moment dat je zult moeten kiezen of je een bepaald gegeven wilt opnemen in je database of niet. Misschien gebruik je de betreffende informatie maar één keer per jaar, wanneer je besluit het voor de compleetheid op te nemen en je een jaar later het opnieuw raadpleegt is de kans groot dat de informatie verouderd is. Dit is een dilemma waar geen directe (betrouwbare) oplossing voor lijkt te bestaan om dan nog maar te zwijgen over het vermogen de informatie vervolgens weer op te kunnen roepen/raadplegen.

Conclusie

De populaire wetenschapper Richard Feynman schreef in een brief aan Armando Garcia over een verhaal uit zijn jeugd. In het verhaal vertelde hij dat hij gepest werd door zijn vriendjes dat hij de namen van vogels niet kon onthouden ondanks dat hij vaak met zijn vader meeging die probeerde hem wat over vogels te leren. Zijn vader zei hem toen; “Je kunt de naam van een vogel in elke taal uit je hoofd leren, maar als je dat eenmaal weet dan weet je nog steeds niets over de vogel. Je weet alleen wat over mensen uit verschillende plaatsen en hoe ze die vogel noemen.” Uiteindelijk leerde Feynman van alles over het gedrag van vogels, maar de belangrijkste les was natuurlijk dat je aan het feit alleen (in dit geval de naam van de vogel) niets hebt. Je moet het op de juiste manier kunnen interpreteren, toepassen en plaatsen in een context. Hierbij speelt ervaring een belangrijke rol, en dat is iets wat niet zo maar uit een database te halen valt of wat je zo maar even overdraagt ‘bijwerkt’ bij een kennismanager. Het is iets wat geleerd word en wat als kennis opgebouwd kan worden over een aantal jaar.[vii]

De eindconclusie luidt dan ook; Kennismanagement bestaat niet en informatiemanagement biedt mogelijkheden maar is geen eindoplossing. Mits gelet op;

 

 

 


[i] Wilson, T.D. (2003) The nonsense of ‘knowledge management’, Sweden

[ii] Schutz, Alfred (1967) The phenomenology of the social world, USA

[iii] http://www.sveiby.com/TheLibrary/FAQs/tabid/85/Default.aspx#Whyshould, geraadpleegd op 11-10-2006

[iv] http://www.callcentermagazine.com/article/IWK20010604S0011, geraadpleegd op 11-10-2006

[v] Davenport, T.H. (2002), Some Principles of Knowledge Management

[vi] Kotter, JP (1997). Leiderschap bij Verandering. Academic Service.

[vii] Vrij vertaal naar Richard Feynman (1918 - 1988), Brief aan Armando Garcia J, December 11, 1985




Delen


Ga terug

© 2009 Digisimon.nl All rights reserved.| Design by Digisimon.nl

Fokke & Sukke - Foksuk.nl
NOS Nieuws
2 minuten geleden (26-05-2017 @ 13:01)
In beeld tijdens een top: ongemakkelijk moment is niet te verbergen

Aan loodzware kwesties op de G7-top vandaag en de NAVO-top gisteren geen gebrek. Maar ook de sociale vaardigheden van wereldleiders worden flink op de proef gesteld.

Een klein leger aan cameramensen en fotografen leggen alles minutieus vast. Met zo'n druk op de ketel zijn ongemakkelijke momenten onvermijdelijk.

Dat bleek gisteren weer in Brussel. De eerste grote NAVO-bijeenkomst voor de twee presidenten Trump en Macron. De Fransman leek vastbesloten zijn Amerikaanse collega als eerste te gaan begroeten, maar schijn bedriegt.

Ditmaal was het Trump die even met zijn mond met vol tanden leek te staan. Maar later op de avond, tijdens een rondleiding door het NAVO-hoofdkwartier, moest premier Markovic van Montenegro het ontgelden.

De Amerikaanse president duwde Markovic opzij. Met een statige blik fatsoeneerde Trump daarna zijn colbert: hij staat nu vooraan.

De premier van Montenegro zei naderhand dat het hem niet dwarszit. "Het is logisch dat de president van de Verenigde Staten vooraan staat."

Er zijn ook andere manieren om de show te stelen. De Canadese president Trudeau deed dat in Brussel met zijn felgekleurde sokken. Op Twitter is een foto te zien waarop hij onder meer bondskanselier Merkel zijn blauw met roze sokken laat zien.

Overigens is Trump natuurlijk niet de eerste president die awkward momenten veroorzaakt of meemaakt. Voorganger Obama ging vorig jaar viral met een filmpje van een ongemakkelijke situatie tijdens de G7 in Duitsland.

De oud-president van VS was in gesprek, terwijl naast hem de Iraakse premier kwam zitten. Die probeerde Obama's aandacht te trekken. Iets wat jammerlijk mislukte.

In 2016 was er een G7-top in Japan. Net als bij elke grote bijeenkomst tussen wereldmachten was er een fotomoment. Zodat kranten, websites en tv-stations wereldwijd de beelden konden gebruiken.

Maar erg spontaan kwam de foto van alle leiders niet over. Alle mannen staken een hand op, terwijl Merkel haar handen op kenmerkende wijze in een driehoeksvorm hield.

Een goede handdruk geven, is voor menig niet-wereldleider soms al een uitdaging. Kun je nagaan als je er twee tegelijk krijgt en zo op de foto moet voor de internationale pers.

Premier Abe van Japan onderging het in 2014 en maakte er het beste van.

Lees verder..

22 minuten geleden (26-05-2017 @ 12:42)
Doden bij aanval op bus met kopten Egypte

Bij een aanval op een bus met kopten in de Egyptische stad al-Minya, zo'n 250 km kilometer ten zuiden van Caïro, zijn zeker 24 doden gevallen, melden de Egyptische autoriteiten. Er zijn 27 gewonden.

De bus, die onderweg was naar een klooster, werd onder vuur genomen.

Het is niet duidelijk wie de daders zijn. Christenen in Egypte zijn vaak het doelwit van moslimextremisten. Begin april vielen bij twee aanslagen op kerken in het noorden van het land meer dan 45 doden. De verantwoordelijkheid daarvoor werd door IS opgeëist.

Lees verder..

33 minuten geleden (26-05-2017 @ 12:30)
Aboriginals willen geen erkenning, maar concrete afspraken

De Australische Aboriginal-leiders willen niet dat Aboriginals in de grondwet worden erkend als eerste bewoners van het continent. Ze vinden die aanpassing van de grondwet vooral symbolisch. Liever hebben ze een verdrag waarin de concrete afspraken kunnen worden gemaakt om iets doen aan de achtergestelde positie waarin veel Aboriginals verkeren.

Niemand betwist dat Aboriginals de eerste bewoners van Australië zijn. Toch wordt dat niet erkend in de grondwet. Toen de Engelsen die opstelden werden Aboriginals nog beschouwd als wilden waarmee geen overeenkomst hoefde te worden gesloten.

Er wordt al jaren nagedacht of Aboriginals in de grondwet alsnog moeten worden erkend als eerste bewoners. Een commissie van experts adviseerde om dat te doen in het voorwoord. Ook zouden enkele discriminerende wetsartikelen moeten worden gewijzigd.

Te weinig voordelen

Pas vorig jaar werd een nationale dialoog met Aboriginals opgezet om uit te vinden hoe zij erkenning zien. Na gespreksronden in het hele land kwamen 250 vertegenwoordigers van de gemeenschappen de afgelopen dagen bijeen om een gezamenlijk standpunt te formuleren.

In plaats van een road map to the referendum kwam daar uit dat Aboriginals vinden dat erkenning in de grondwet te weinig praktische voordelen biedt.

Een verdrag biedt meer mogelijkheden om concrete afspraken te maken. Over landrechten bijvoorbeeld, daaruit voortvloeiende bestuursvormen, compensaties en inderdaad erkenning van de status als eerste bewoners.

Gegarandeerde stem

Bovendien willen ze een gegarandeerde stem in het parlement krijgen. Australië is het enige land in de gemenebest dat nog geen verdrag heeft gesloten met de oorspronkelijke bewoners.

Tijdens de bijeenkomst liepen verschillende deelnemers boos weg. Ze vonden dat overleg over aanpassingen in de grondwet neerkwam op onderwerping aan het huidige gezag. Een verdrag wordt eerder gezien als een overeenkomst door twee zelfstandige partijen.

De bevindingen zullen nu worden aangeboden aan de regering. Die besluit of en wanneer er een referendum wordt gehouden.

Lees verder..

NU.nl

Sorry, deze feed is momenteel niet beschikbaar.